Cómo los gerentes construyen la confianza (y cómo la rompen), según sus equipos · Parte 1

«Al contrario de lo que la mayoría cree, la confianza no es una cualidad blanda e ilusoria que se tiene o no se tiene: es un activo pragmático, tangible y accionable que se puede crear mucho más rápido de lo que probablemente cree posible.» — Stephen M.R. Covey

Gran parte del trabajo de un gerente consiste en motivar a su equipo para cumplir objetivos. ¿Qué determina que la gente responda? Muchas veces, la respuesta es la confianza que sus colaboradores directos tienen en usted. Esta es la primera parte de: cómo los gerentes construyen la confianza.

Un colaborador lo resumió así: «el comportamiento de confianza de mi jefe me animó a hacer un mejor trabajo y a redoblar mis esfuerzos». En el extremo opuesto, otro confesó tras perder la confianza en su líder: «dejé mi departamento lo antes posible».

Estos son tres comportamientos que construyen confianza —y los que la destruyen—, según lo que cuentan los propios equipos.

1. Escuche de verdad y reconozca que su gente tiene vida fuera del trabajo

¿Confiaría en un jefe que, como dijo un colaborador, «te hace sentir que eres solo un trabajador y no una persona»? Actuar como si la gente no tuviera vida fuera de la oficina resulta poco realista e insensible. En cambio, los líderes que demuestran interés genuino suelen ver mejorar el trabajo de su equipo.

Un ejemplo: «Mi jefe cambió el horario para que pudiera trabajar en la parte de atrás cuando una semana estaba pasando por mucha ansiedad social. Me hizo sentir que podía confiar en hacerle saber cuando mi estado de salud dificultaba ciertas tareas.»

Lo que hacen los gerentes en quienes se confía

• Preguntan por los intereses de su gente. Dedican unos minutos de las reuniones individuales a esto y dan seguimiento. Un colaborador contó: «Me preguntó por una fiesta que celebré recientemente… me hizo darme cuenta de que se preocupa por mí como persona.»
• Detectan señales de estrés o crisis. No se espera que sean consejeros, pero sí que pasen, pregunten cómo va todo y escuchen con atención y compasión.
• Facilitan tiempo libre o ajustes ante imprevistos. Enfermedad, duelo, problemas familiares: ganan confianza los jefes que recalibran horarios o funciones y asumen ellos la carga de reasignar el trabajo, en lugar de mantener al colaborador «como rehén» para cerrar pendientes.
• Recuerdan los beneficios disponibles. No se trata de dominar las políticas de la empresa, sino de reconocer lo que su gente atraviesa e invitarla a usar los recursos que ya tiene.

Lo que hacen los gerentes en quienes no se confía

• Ignoran o minimizan los problemas e intereses de su gente, muchas veces sin querer, y con ello comunican que solo importa el rendimiento.
• Conceden ajustes a regañadientes. Un jefe dio tiempo libre a una colaboradora y luego la culpó por las tareas que no se hicieron. Eso borró por completo la buena voluntad que había ganado.

2. Intervenga con elegancia cuando su equipo es el blanco de frustraciones

«Mi jefe se volvió más confiable porque no arrojaba a los empleados debajo del autobús cuando las cosas iban mal. Nos ayudaba en todo lo posible.»

Pocas veces un colaborador se siente más vulnerable que cuando un error sale a la luz: un cliente que cuestiona su servicio frente a otros, o un correo con demasiadas personas en copia. Y pocas veces se siente más agradecido que cuando su jefe lo ayuda a atravesar el momento.

Lo que hacen los gerentes en quienes se confía

• Mantienen la calma. Evitan ponerse a la defensiva, asumen buenas intenciones de todas las partes, hablan con tono normal y hacen preguntas aclaratorias en lugar de acusatorias.
• Reúnen información antes de concluir. Si necesita tiempo, puede decir: «Gracias por la sinceridad. Me tomo las quejas en serio y me ha dado mucho que pensar. ¿Le parece bien que programe una reunión de seguimiento para mañana?»
• Asumen la responsabilidad o dan cobertura. Liderar implica aceptar la responsabilidad de lo que ocurre en el equipo. Un colaborador acusado falsamente por la alta dirección recordó que su jefe «se puso más o menos en la línea de fuego» para defenderlo, y eso lo hizo más confiable también ante quienes lo presenciaron.

Lo que hacen los gerentes en quienes no se confía

• Observan desde la barrera. Esperar que alguien aprenda por medio de la vergüenza pública es una forma segura de erosionar la confianza.
• Reprenden en público. Algunos colaboradores, tras ver a su jefe regañar abiertamente a un compañero, dijeron que «nunca confiaron en el jefe después de eso». La reprimenda pública rompe la confianza no solo del afectado, sino de todos los que miran.

3. Reconozca y aprecie el trabajo de su gente, incluso en lo pequeño

«Estaba trabajando en Navidad y todos los asistentes a la fiesta recibieron un regalo, pero por alguna razón se olvidaron de mí. El gerente de turno bajó de inmediato a la tienda y me compró personalmente un regalo. Es lo más bonito que ha hecho un gerente por mí.»

Lo que hacen los gerentes en quienes se confía

• Expresan agradecimiento en privado y en público, aunque sea para admitir que no lo hacen lo suficiente. Una colaboradora recordó que su jefe la llevó aparte y le dijo que, aunque no lo expresara abiertamente, apreciaba todo lo que hacía.
• Reconocen los grandes hitos, como un décimo aniversario en la empresa.
• Redirigen los elogios que reciben. Los gerentes suelen llevarse más crédito del que merecen. Cuando señalan quién hizo realmente el trabajo, su gente lo nota: «como él estaba dispuesto a reconocer mis esfuerzos, quise esforzarme aún más.»

Lo que hacen los gerentes en quienes no se confía

• Reparten el elogio de forma desigual. Si hay razones para destacar más a una persona, hágalo en privado para minimizar la percepción de favoritismo.
• Reconocen sin sinceridad. Un colaborador contó que los elogios de su jefe perdían valor por la microgestión y las revisiones a sus espaldas: «me hizo cuestionar su sinceridad… y no querer asumir responsabilidades adicionales.»
• Alteran el trabajo del equipo sin explicar por qué. Ajustar entregables es inevitable, pero sin una explicación la gente puede concluir que su trabajo se trata con descuido y falta de respeto.

La confianza se construye en lo cotidiano

Ninguno de estos comportamientos requiere grandes presupuestos ni programas complejos: requieren atención, coherencia y la decisión de tratar a las personas como personas. Y el efecto es medible: los equipos con altos niveles de confianza son más productivos, colaboran mejor y permanecen más tiempo en sus organizaciones. La investigación de Paul Zak, publicada en Harvard Business Review, respalda esa idea.

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Continúa en la Parte 2

Los equipos también juzgan a sus gerentes por cómo manejan los conflictos entre compañeros, por si apoyan de verdad su crecimiento profesional y por cuándo ayudan y cuándo entrenan.

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